4.1 Vos managers opérationnels et leurs équipes, quelque soit le niveau hiérarchique.

Sur quoi?

1.1 Les perceptions ressenties par vos collaborateurs, les faits quotidiens, et le lien entre les deux.

1.2 Les causes de stress individuelles, relationnelles et hiérarchiques sur lesquelles les pratiques managériales peuvent agir et dont la transformation amènera motivation et implication.

Pourquoi?

2.1 Pour accroître la satisfaction de vos salariés et optimiser les pratiques managériales.

2.2 Pour agir sur des leviers d’actions concrets.

2.3 Pour accroître l’engagement et les compétences des collaborateurs.

2.4 Pour diminuer les conséquences négatives du stress d’entreprise, première maladie du 21ème siècle selon l’Institut Français du Stress et de l’Anxiété.

2.5 pour une meilleure qualité de vie professionnelle.

Et après le diagnostic?

3.1 Nous utilisons le résultat du diagnostic pour construire les formations destinées à vos managers.

3.2 Nous vous proposons du coaching individuel.

3.3 Nous vous accompagnons dans la création ou le développement d’une dynamique d’équipe

Avec et pour qui?

4.1 Vos managers opérationnels et leurs équipes, quelque soit le niveau hiérarchique.

Comment?

L’enquête participative

C’est une action favorisant un processus de changement. Ce processus inclut la participation des acteurs à l’auto-analyse de la situation et à l’identification des éléments qui freinent une modification durable du présent. Ce concept contient aussi la mise en place d’actions correctives.

L’enquête participative est une action basée sur les techniques de recherche-action, notamment issue de l’enquête participante.

Elle est aussi issue des trainings groups de K. Lewin où les valeurs clés sont l’importance de la démocratie et la dynamique de groupe.
L’expérience de K. Lewin sur la modification du régime alimentaire de ménagère illustre bien ce concept . Selon cette expérience, plus on pousse à l’action sans implication, plus on augmente les résistances. Si, au contraire, on travaille sur l’expression et la diminution des freins, alors on progresse vers de nouvelles habitudes.

On retrouve aussi la théorie de l’engagement qui favorise la continuité d’une décision par rapport à un changement d’attitude. Une fois que nous avons pris une décision, nous avons tendance à maintenir cette décision, même si revenir en arrière aurait été préférable.

Elle s’appuie sur l’importance des portiers, « personnes relais » qui facilitent l’accès à une population grâce  a l’interconnaissance. Nous ne sommes alors pas ressenti comme des inconnus. Notre action est moins ressentie comme un élément extérieur et plus accueillie comme une dynamique venant de l’intérieur même de la population ciblée.

L’apport principal de cette technique d’animation sociale est de favoriser l’acceptation du processus de changement et l’implémentation de modifications durables du présent.

Les personnes enquêtées sont représentées dans un échantillon et l’action se déroule sur un espace géographique limitée. Des entretiens individuels caractérisent les premières prises de contacts.

• Conscientiser par l’éveil de la réflexion et la transformation des pratiques spontanées en utilisant la dynamique de groupe.

• Responsabiliser par l’identification des besoins et la participation à la mise en place de réponses favorisant le développement social.

• Le public devient alors acteur et non plus seulement consommateur de l’action d’animation.

Le profil des personnes enquêtées est défini en fonction des catégories de personnes concernées par le thème et non en fonction des différentes catégories de la population réelle du terrain. Les minorités concernées ont donc autant le droit à la parole. Les personnes  s’expriment sur ce qui les préoccupent le plus et donne leur propre analyse. Elles indiquent des solutions auxquelles elles pourraient collaborer.

Par rapport à la recherche-action, l’enquête participative est moins coûteuse et plus courte. Les résultats sont plus immédiats et cette technique s’adapte parfaitement aux besoins de l’animateur social.

• Définir le thème initial en accord avec la structure passeuse de commande
• Réaliser des entretiens avec les personnes ressources de cette structure pour préciser le thème initial.

2> Une phase active

• Identifier un échantillon
• Cet échantillon privilégie les personnes les plus concernées par le thème et les plus capable de le changer, il ne reflète pas l’opinion de toutes les personnes du site d’intervention.
• Constituer un guide d’entretien
• Réaliser des entretiens individuels avec la population concernée
• Ces entretiens aident la population à se positionner sur leurs besoins prioritaires, proposer des pistes d’action et d’évaluer leur propre capacité à agir.
• Synthétiser les résultats
• Réaliser un premier feed-back uniquement avec la population (pour favoriser sa libre prise de parole) et présenter les principales préoccupations.

3> Une phase de distanciation

• Réaliser un deuxième feed-back pour mettre en relation l’ensemble de la population avec les professionnels et les institutionnels. C’est à cette deuxième réunion que les actions à entreprendre sont décidées et attribuer à des volontaires appartenant au « public cible ».
• Poursuite du travail par les volontaires, en lien avec les professionnels, sans l’animateur. L’institution, les responsables et le « public cible » sont alors complètements autonomes.